歷史，讓科龍扛起多品牌的大旗

在科龍的旗下，擁有科龍，容聲，華寶，康拜恩等品牌，具體而言，在冰箱方面，有科龍，容聲，康拜恩等品牌；空調有科龍，華寶，康拜恩等三個品牌。以冰箱、空調等制冷家電為主業的科龍公司由此形成了一個高中低全面覆蓋，較有競爭力的品牌陣營。

很多媒體到科龍采訪時，都會問及她的多品牌運作。的確，這里面有著值得玩味的故事。因為，科龍不同于寶潔和聯合利華，她是在發展過程中自發形成的，是歷史讓科龍不自覺的走上了多品牌之路，是歷史，讓科龍第一個扛起了多品牌運作的大旗，當然，截今為止，也是唯一的一個。

科龍的多品牌運作，從一開始就受到了業界的普遍關注，許多業內人士指出，在多品牌的運作過程中，存在著資源分散，平均用力的問題。的確，科龍也為之苦惱過，而且在科龍高層中一度產生過放棄多品牌戰略的想法。因此，科龍的多品牌之路，亦并非坦途。

眾所周知，科龍是靠容聲冰箱起家的，19年，風雨與陽光，成就了容聲在消費者心中良好的知名度和美譽度。2002年，在國務院發展研究中心出具的一份調研報告中，容聲品牌的知名度、美譽度、第一提及率和潛在購買用戶的指標，高居行業首位。

那么，既然歷史將容聲這個品牌拭亮了，為什么又增加科龍呢？這是因為，科龍公司在改制之前屬于容桂鎮政府，具體來講，應該是容聲電器集團，屬于集體所有制經濟體制。容聲商標的所有權不歸屬上市公司，而是鎮政府。在這個前提下，當時科龍的高層就決定發展“科龍”這個品牌。無庸諱言，科龍既是企業的品牌，又是產品（冰箱、空調）的品牌。在歷史發展過程中，科龍不自覺的將容聲定位為大眾型品牌，而科龍作為一個高端品牌，可以說，科龍將所有尖端前沿的技術都運用在科龍冰箱和科龍空調上了。“科技的巨龍”，這是潘寧時代留下的財富，至今仍然享用。因此，科龍便一直默默的承擔著家電行業內技術領先的角色，也代表了中國制冷產業的發展方向。但其企業文化中的務實與低調，讓這些可以傳播的資源閑置與浪費，沒有在消費者心中形成明確的定位。

華寶呢，作為中國最早的空調品牌，曾經在空調市場獨占鰲頭。但隨著市場競爭的加劇，格力、美的、海爾等后起之秀，在空調市場上風生水起。由于體制的羈絆，華寶逐漸失去了當年的銳氣與優勢。在順德市政府的安排下，98年，科龍并購華寶，但華寶的所有權不屬于科龍。

而康拜恩，這個帶著洋味的新品牌，涵蓋了冰箱、空調和小家電等領域。在2002年底推出，甫一上市，便在消費者和經銷商層面掀起狂瀾。這個針對中低端市場的品牌，已經在市場上攻城掠池，極具威懾力。據國務院發展研究中心的報告顯示，康拜恩冰箱已經串升至行業第五位。業內人士認為，康拜恩是中國家電行業價格戰的產物，亦是科龍成本領先優勢的集中體現。

由是觀之，科龍多品牌是在歷史發展過程中形成的，并非開始時的選擇。是歷史讓科龍第一個扛起了多品牌運作的大旗。

科龍多品牌戰略，在歷史的陣痛中分娩

科龍的多品牌戰略，經歷了較長時間的彷徨與迷茫，有人說，科龍的多品牌戰略是在歷史的陣痛中分娩出來的。這其中交織著科龍不同時代的變遷和高層迭換帶來的迷茫。

眾所周知，科龍電器的發展是以“容聲”品牌的發展壯大為基礎的。“容聲”是原容奇廣播器材廠的品牌，寓意為“容奇之聲”。改為容奇電飯鍋廠后，“容聲”商標成為“容聲”小家電產品的商標。商標所有權歸其所有。1983年，容奇鎮政府成立冰箱試制組，開始生產冰箱，沿用“容聲”商標。1984年，廣東順德珠江冰箱廠成立后，容聲電冰箱的銷量迅速增長，“容聲容聲，質量取勝”廣告語深入人心，容聲品牌知名度急劇提高。1991年至1998年，容聲冰箱連續八年保持產銷量全國第一，成為科龍電器的主要利潤來源。99年1月，容聲商標被國家工商行政管理局商標局認定為中國馳名商標。

據悉，在科龍品牌剛推出的幾年中，“科龍”品牌未能達到所期望的形象和知名度。隨著“科龍”企業形象的上升，“科龍空調”的銷量出現轉機，并逐漸成為空調業的強勢品牌。1999年，科龍集團推出科龍牌冰箱，以搶占高檔冰箱的市場份額�？讫堧娖饕�“科龍”品牌改變了品牌不能獨有的狀態，樹立品牌高檔形象，建立和保護自有的品牌資產，為其參與國際競爭做出了準備。99年12月，科龍商標被國家工商行政管理局商標局認定為中國馳名商標。

“華寶空調”是1998年新加盟科龍的品牌。該品牌在空調市場經營多年，有著很好的市場基礎和較高的品牌知名度。其專業制冷形象使其仍有一定的市場基礎。

上述一切讓科龍的高層左右為難。在王國端時期，當時他聘任國際知名的跨國公司羅蘭貝格，給沉疴已久的科龍作診斷咨詢。羅蘭貝格基本的思路是“2+X”的多品牌發展戰略，這是科龍在歷史上第一次對品牌從戰略上給予明晰的定義。

什么是“2+X”呢？根據羅蘭貝格的建議，科龍的品牌戰略以科龍、容聲品牌為主，科龍作為高檔品牌，而容聲定位為大眾性品牌。應該說，這是科龍人能夠接受的品牌戰略。

但歷史的步伐總是迂回曲折的。當徐鐵峰接過科龍的權杖時，他確定的是“3-2-1”的單一品牌戰略，也就是做一個從“科龍、容聲、華寶--科龍、容聲--科龍”的品牌減法。其實，這樣一個決策多少帶有一些浪漫主義色彩和對市場的漠視。

一直以來，科龍是戰略性品牌，而容聲才是盈利性品牌，華寶作為策略性品牌。如果說，讓華寶品牌弱者愈弱，筆者認為，這或許可以理解。但是，讓容聲這個擁有18年歷史的品牌，也逐步退出歷史舞臺。這是科龍人和2000萬消費者（容聲的老用戶）不能答應的，而科龍的現狀也不允許。

科龍人對容聲品牌的感情，可以用這樣一句在科龍內部流傳至今的話來表達：“誰讓容聲品牌受到損害，誰就是科龍的罪人”。

如果說華寶品牌的漸弱，容聲品牌的逐漸老化在改制之前的科龍已成為事實的話，那么，徐的品牌遞減策略是這一硬傷最大的內因之一。

讓科龍真正回歸到多品牌戰略，認識且充分發揮其作用的，是在科龍體制轉型后。以顧雛軍為首的新管理層入駐科龍，首先確定的六大戰略中，將多品牌戰略納入其中。科龍第一次真正運用多品牌戰略征戰市場，并卓有成效。

科龍的多品牌戰略，便是在歷史的不斷反復和迂回中演繹。這中間有面對多品牌在管理上的困惑，有過在實施單一品牌戰略時留下的遺憾。正像前言里所說，是在歷盡了孤獨后，迎來了鮮花的芬芳與美好。