確定了企業的采購戰略，也就有了支持該戰略的關鍵控制要素，圍繞這些關鍵要素，進而設計標準透明高效的采購流程，這些流程就成了采購戰略的落地載體。

    針對不同對象如供應商流程、采購流程、物料管理流程等的研究將幫助企業供應管理實現精細化。如在國內某知名食品企業的供應咨詢項目中，正略鈞策咨詢公司正是借助動態供應商數據庫的管理流程、產品材料構成的價值分析流程、各子分公司采購行為的細化流程研究(拆分為直接采購、調整采購以及新采購行為進行研究)，獲得了良好的標準化、規范化效果。

    雖然流程對于供應管理具有決定性作用，然而在企業應用實踐上，情況卻并不理想，主要原因是管理界對流程概念的濫用已經廣大企業失去了方向，流程成了ISO9000系列中的一份文檔，流程僅僅意味著簽字人數與簽字順序，而忽視了流程所包括最本質的標準化服務、規則要求以及最終客戶需求目標。

    要使流程真正發揮作用，必須在這些方面有所改進，以規則要求為例，流程的一大作用就是顯性化展示我們日常所不知道的、隱藏在企業各個崗位的觸發規則，這些規則是保障企業正常運營的關鍵動力，企業采購的節奏、采購批量的大小都是被這些規則真正決定的。如果了解了企業供應的這些規則，企業的供應流就會顯性化或者很容易的被計算機模似出來，為進一步的改善提供了巨大空間。

    當然流程只是告訴人們在什么時間、什么地點、用什么資源去如何做某件工作，實際上，一個工作的完成，還需要合適授權的人進行操作，這就需要采購的組織結構設計。

    無論采取那種供應組織設計，組織結構一旦確定，就代表著一種采購授權體系，各種工作就會按照公司的采購流程與采購目標分配到組織的每個崗位上，從根本上來講，流程目標的完成狀況與流程的執行狀況在組織確定的那一刻就已經基本上確定了。也正是因為如此，公司經常會對他們的組織結構進行調整，美國一份關于組織采購的研究表明，在過去7年，41%的公司調整了他們的采購機構。

    中等規模企業的采購機構設計具有非常大的可變性。中等規模企業的采購機構范例”就是一種結合垂直型與水平型特點的組織機構，該機構在流程經理的設計上，充分借鑒了水平組織的團隊構成、流程業務結構、多能力專業人員等特點，在商品經理的設計上，則是體現了專業化、個人責任、個人授權等特點。

    同時信息技術的發展也為企業供應管理提供了前所未有的機遇，也帶來了企業供應管理的新特點。在構建供給與需求的信息平臺方面，利用信息技術可以搭建起海量數據的B2B業務平臺，供應商與企業可以跨地域跨時間的進行溝通交流，企業可獲得可管理的供應商數量呈現指數級增長，使得企業絕大部分材料的采購策略向競價型轉變成為可能。在采購日常業務方面，信息技術可以固化標準化、規范化的標準流程，甚至可以使采購流程做到自動化，最大程度的減少人為干擾因素。