6.從開源向節流轉變（或從外延式增長向內涵式式增長轉變）
  
  外延式增長是一種粗放式的經營方式，主要依靠人力、物力、資金投入來實現企業的增長。在金融危機中，市場上的人力、物力成本會降低，但是由于剛性因素的存在，比如勞動法的存在使得企業并不能根據市場行情降低員工的工資，而且事實上這時市場開拓成本也大幅提高，人力、物力成本的降低不見得能夠彌補市場開拓成本的上升，結果反而會成為企業包袱，這時資金的成本大幅提高，資金對與企業來說比其他兩項要素要重要的多。所以說企業應該考慮由外延式增長向內涵式曾站轉變，向管理要效益，加強管理，進行技術革新，提高工作和生產效率、效果，所謂效果反映在生產方面就是企業要堅持以市場為中心，以客戶為導向，保證生產出來的產品有市場，不是為生產而生產，反映在工作方面就是要提高工作的針對性，減少浪費；加強營銷創新就是要求企業不要無謂的降價銷售，而是要通過營銷創新吸引客戶，為客戶提供系統的服務，更好地滿足客戶需求。從外延式增長向內涵式增長的轉變也是企業經營過程中必然要面對的問題，利用金融危機，實現這種轉變不僅有利于幫助企業度過危機，也使企業的管理走上了更高層次。
  
  7.從簡單賣產品向經營品牌轉變
  
  在市場繁榮的時候，企業只需要生產產品，把產品擺到終端或貼牌給別人進行了，不注重對品牌的投入和管理，結果市場對企業或企業產品知曉率不高。品牌是什么呢？品牌是企業或企業產品市場影響力的集中體現，沒有品牌也就沒有市場。當遇到金融危機，市場競爭加劇，消費者消費比較謹慎，一般會選擇品牌知名度比較高的產品，而且這時名牌產品也會大幅降價促銷，沒有品牌的企業或產品的弱勢就充分暴漏出來了。所以企業必須從注重產品銷售到注重自主品牌建設，而且由于金融危機影響，大型企業尤其是跨國公司都趨向采取緊縮戰略，也為企業的品牌建設也創造了一定的環境。
  
  8.從單打獨斗向戰略聯盟合作轉變（從點對點的點式競爭轉向鏈對鏈的鏈式競爭）
  
  在“寒冷”的“冬天”，如果沒有過冬的棉衣、“赤身裸體”的，就很可能熬不過去，怎么做呢？一個簡單的辦法就是“抱團取暖”，“抱團取暖”包括三種方式，一是基于價值鏈的聯合，二是基于同行競爭對手的聯合，三是基于異業之間的聯合。
  
  基于價值鏈的聯合，主要是指采用一體化的方式與自己的上下游建立聯盟，并通過協商建立一種基于金融危機合作機制，比如基于目前現金對企業的重要性，聯盟之間可以采用協議式付款，上游為下游提供優惠的政策，比如優惠的供應價格、先供應后結算的方式等，加大對下游支持力度，而下游則在上游支持下，加大對分銷商信用、回款的管理，由于集中了價值鏈的能力，市場競爭力提高，銷售也必然提高，再加上銷售政策支持，對回款控制，使得整條價值鏈受益。競爭對手則是基于在惡劣環境下過度競爭會使得雙方傷痕累累，不僅沒有增加收益，反而下降，競爭對手之間的聯合使得企業一方面能夠提高市場覆蓋范圍，另一方面能夠統一政策，減少競爭造成的無效投入。異業聯盟則是基于合作雙方各自的市場和優勢，實現市場共享，提高市場覆蓋范圍，同時利用各自的優勢形成優勢互補，提高綜合競爭力，新浪網收購分眾傳媒就是一個典型的例子，雖然從大范圍來看兩者都屬于傳媒行業，但是兩者具有不同的產品和受眾，一個屬于互聯網，一個屬于傳統電視廣告媒體，在市場上并不直接競爭，所以更大程度上是一種異業聯合。通過聯盟“抱團取暖”不失為一種選擇。
  
  制造業危機的出現固然給企業經營帶來了許多問題，使得許多在穩定環境下、快速發展中沒有認識到或掩蓋了的問題全都暴露了出來，但是這也為企業充分認識自己提供了機會。所以從某種程度上來說危機對中國企業也是一個難得的機會，企業應該借這個機會好好進行反省，加強管理，實現轉變，這樣不僅有助于企業在“寒冬”中保持生機，也為企業在“春天”的爆發積蓄了力量！
  
  那么，中國印刷行業什么時候能夠春暖花開，進入反攻階段呢？