Q：為進入“新三板”市場，公司做了哪些準備？過程是否順利？

  A：從進入資本市場這個大目標來講，作為一家從個體戶發展起來的民營企業，要向公眾公司轉變，當然要花費大量的精力和財力。首先是我們選擇的產品方向，從原來的大包裝到專注醫療包裝行業，逐漸成為這個行業的領軍者；參與國家和行業部分標準的制定；是國內首家拿到衛生部批文的準入者，打破國內醫院滅菌袋由國外品牌一統天下的局面……我們的人力、研發、科技投入很難用量化數據來體現。為進入資本市場，先后有幾家會計師、律師、券商進入公司，其中，有的嫌我們體量小、有的認為給的條件不夠優惠，有的認為成不了他們口中的大菜，最終離我們而去，這也讓我們付出了許多不必要的成本。在這里，我們衷心感謝上海證券，是他們的一如既往，把我們送到“新三板”的資本平臺上。

  利用首批融資，建中醫療啟動了“北上平津，躍進中原”的戰略，朝著行業整合和外延擴展的目標，邁出了堅實的一步

  Q：掛牌“新三板”至今，您覺得公司發生了哪些變化？

  A：有幾點感想：第一，公司的股權更有價值感了，過去我們公司的股權，往往是用凈資產來衡量，而且這個凈資產還只是財務上的認可，得不到社會的認同，現在的價值，體現的是PE，你每股能賺多少錢，就給你相應的估值，而且是社會和資本市場的認可。由于企業已經在“新三板”掛牌，有了新的估值標準，愿意來投資的機構投資者多了，愿意給貸款的銀行也多了，甚至有不少老資格的個人投資者，每天在交易時間尋找買入建中醫療股票的合適機會。第二，公司的知名度上去了，這是一把雙刃劍，既產生廣告宣傳的效應，又增加了社會各方的監督，所以我們壓力很大。除了經營業績、產品質量外，必須注重每一個細節，不能回避任何一個可能產生不良后果的問題，但有的時候壓力可以轉化為動力，正因為有這方方面面的要求，所以我們的工作就必須規范之中再規范，穩健之中求發展。

  Q：建中醫療的發展史上有兩次重要的轉型：一是從生產普通包裝產品向專攻醫療器械包裝轉型，二是從簡單的產品供應商向醫療機構感染控制系統服務商轉型。這兩次轉型的背景能否做一介紹？

  A：其實每一次轉型既有市場需求的內生性需要，又有外部市場環境逼迫的無奈。當年選擇專注醫療包裝，正值包裝印刷行業被大力推崇為都市綠色工業的時代，那時的紡織、鋼鐵都在逐漸退出上海大都市，但包裝印刷行業由于媒體們大力宣傳中國的好產品都是“一流的商品、末流的包裝”，因而得到了前所未有的高速發展，僅上海地區，除了老牌的國有企業屹立不倒外，界龍、紫江、慶豐等民企又紛紛搶占先機，上市的上市，做大的做大，上海建中作為一個小微企業，從銀行貸不到一分錢，無論是生產設備、還是生產能力、甚至必要原材料的供應渠道，都無法和那些老牌廠、大公司相比，所以能夠接到的訂單，都是人家吃剩下的，牙縫里掉下來的小單、難單，食之無味又棄之可惜。在夾縫中為生存而苦苦掙扎。而當時的醫療器械包裝剛開始進入萌芽階段，沒有現成可參照的生產工藝，沒有技術檢測標準，甚至沒有專用設備。有的只是從國外傳進來的樣品，而這些樣品又往往是組成結構復雜，批量小，除了美觀要求，還有滅菌、儲存、實用等功能性要求，一個不慎就有風險。按過去印刷行業細分，不僅涉及塑料印刷，也要涉及紙張印刷，甚至涉及涂布工藝……加工工藝交叉多樣。所以很多上規模的大企業對這些既復雜又不成規模的另類包裝并不感興趣。而上海建中從國外的流行到國內經濟的崛起，看到了前景和希望，也找到了如何在眾多大包裝、大印刷企業中去確立我們小企業的定位：做細分行業的佼佼者，走適合自己發展的路。

  而作為包裝印刷企業，無論怎樣努力，更多時候的主動權不是掌控在自己手里，而是被客戶牽著鼻子走。客戶訂單集中到了，我可能面臨的是脫期交貨的投訴；客戶產品種類不均衡，造成我的產能無法均衡，有的設備加班干，有的設備沒活做；一旦稍有規模的客戶有點變化，我的產能就會放空……所以，如果有一些類似以醫療器械包裝的產品，不是你告訴我怎么樣加工，而是我按統一的規格標準生產，我可以給你使用也可以給他使用，給更多的需要類似產品的人或客戶使用，這就是變加工為產品生產；變被動為主動；變等客戶訂單為拿生產好的產品推銷給大家使用……所以，我們對“MPACK”感控滅菌袋的研發、生產、取得衛生部批文、進入醫院，既是建中醫療根據市場需要對新產品的開發，更是對傳統包裝印刷業態的一個提升。感控滅菌袋既是包裝袋，也屬于醫療器械，是所有醫院都要使用的商品。從此，建中醫療不僅給醫療器械廠家產品做“嫁衣”，也自己生產供人選擇的“品牌服飾”，有了生產主動權。