轉型之困
　　
　　為應對經營形勢發生的變化，卓為集團已經開始著手轉型。
　　
　　“公司的經營結構以前是橄欖球型，中間的加工制造比較大，兩端的研發設計、市場營銷和品牌比較小，沒有主動性，現在要調整為啞鈴型。制造只保留最核心的工序，其他的外包出去。”李文凱說。
　　
　　據介紹，盡管卓為集團的注冊地還在東莞，但生產環節已經進行了轉移，請內地一些加工廠代工，其工廠相當于是公司的車間�，F在公司做的產品中有80%-90%是由代工企業做的，主要分布在江西、廣西、湖南等地。
　　
　　“實施這種前店后廠模式的關鍵在于企業總部要有獲取訂單的能力，店要真正在東莞，如果還是依賴客商給的訂單，即使生產車間內遷，這條路也行不通。因此，公司開始做品牌并在國外拓展自己的銷售渠道。”李文凱認為：“代工企業如果不轉型，沒有自己的品牌、設計和營銷，命運就只能掌握在客商手上。”
　　
　　實際上，早在2010年11月，商務部、人力資源和社會保障部和海關總署就提出在東莞開展加工貿易轉型升級試點工作，提出加快加工貿易企業經營模式轉化。
　　
　　葉琨洪介紹，加工貿易轉型升級的主要做法包括來料加工企業轉為外商投資企業或者進料加工企業，鼓勵企業拓展國內市場，為企業的生產力提升提供服務等。“讓來料加工企業轉為外商投資企業主要是為了實現廠店結合，讓接單、品牌、設計、財務等以前在外的環節進入東莞，讓企業在東莞扎根。”
　　
　　然而，轉型并沒有那么順利。廖石文說：“大朗的毛織廠里面一大半依然是來料加工企業，興業針織也沒有轉�，F在市場行情這么低迷，轉為進料加工企業面臨的風險更大。公司正在考慮拓展國內市場，但是品牌推廣有一定難度。”
　　
　　研發的風險也很大，興業針織每年在研發方面的投入有250萬元，但是研發出來的產品客商并不一定認可。“研發團隊都是高薪聘請的，但成功的概率只有大概十分之一。如果不能讓客商看中，就白設計了。”廖石文對此感到很無奈。
　　
　　李文凱說：“很多企業在實施轉型升級，但這條路不好走。公司很早就認識到研發的重要性，因此現在跟客商還有一些討價還價的能力。渠道、品牌也很難做，一個品牌做起來，同時會有10-20個倒下去。這對企業耗資很大，沒有造血能力根本不敢去碰。”
　　
　　董小麟表示，加工貿易業務可能抑制了企業進行科技創新和技術水平提升的動力，2010的經濟普查發現，廣東企業有科技活動的比重低于全國水平。企業對外方的設備、技術僅僅是滿足于使用，沒有重視消化吸收，這導致現在的被動局面出現。如果企業不抓緊轉型升級，競爭力將越來越小。
　　
　　陳乃醒認為，正是在不得不轉型的時候，企業才會真正實施轉型。在此過程中，必然會有一批企業倒閉，企業家、工人乃至全社會都會感受到痛苦，這是轉型所需要付出的沉重代價。