亞馬遜的成功靠的是創新嗎？
2012-03-07 09:28 來源：百道新出版研究院 責編：王岑
- 摘要：
- 很多人認為，亞馬遜如今的成功僅僅是對其創新舉措的回饋，其在圖書出版業中日漸鞏固的壟斷地位也僅僅是證明了自由市場發揮了應有的作用。事實上，真實情況并非如此。
【CPP114】訊：很多人認為，亞馬遜如今的成功僅僅是對其創新舉措的回饋，其在圖書出版業中日漸鞏固的壟斷地位也僅僅是證明了自由市場發揮了應有的作用。事實上，真實情況并非如此。
有價值的創新舉措當然應當受到嘉獎，但我們一直以來也有相對應的法律法規，這些法律出臺的目的就是為了防止創新者和其他人壟斷整個市場或整個行業。對此我們有合理的理由：那些占領了整個市場的企業往往會對其他參與者進入該市場構成不小的障礙。他們也因此易于停止展開行業創新活動。
亞馬遜的第一款Kindle于2007年11月問世，這當然可以被認為是一種創新，但其所取得的關鍵突破性進展與技術并無任何特殊聯系。索尼早在2006年9月就已將電子墨水顯示屏用于商業化的手持電子書設備中。[馬薩諸塞州的一家公司開發了這類電子墨水顯示屏，該公司是由麻省理工學院媒體實驗室的約瑟夫•雅各布松（JosephJacobson）教授共同創辦的，該顯示屏技術供兩家公司共同使用。]亞馬遜的過人之處在于讓電子墨水顯示屏和另一項現有的技術——無線互聯技術聯姻，讓電子書購買和下載活動能直接在這個手持設備上完成。
換句話說，亞馬遜的創新舉措就是將索尼閱讀器分拆開來，而后在內部裝上一個虛擬的商店。這是一個不小的成就，杰夫•貝索斯就是這樣一個過人的天才，他似乎擁有在別人尚未察覺之前就識破了這類組合所具備的變革潛能。正如他在之前看到了數據庫和互聯網的結合能讓圖書選購活動更為便利，以及他比大多數人更早就明白了“一鍵購買”模式在拉升網絡銷售方面所具備的潛能。
給予亞馬遜開發無線電子閱讀器的回饋應該是它成為了一家重要的電子書零售商，并獲得了與之為整個出版生態系統創造的價值相當的利潤。而它是否能在之后繼續扮演著重要的電子書零售商的角色，就應取決于它能否持續創新和為消費者提供良好的服務了。為亞馬遜記功，不應該將其壟斷成就計算在內。換言之，作為給予亞馬遜這樣一個創新者的獎賞，不應該是為它筑起一面可以讓自己遠離競爭的圍墻。
顯然，這也正是亞馬遜近兩年一直在試圖實現的目標，從當初亞馬遜移除了幾乎所有麥克米倫出版社出版的圖書這一事件中就可窺見一斑。那時，亞馬遜占有約90%的電子書市場，以及75%的網絡紙本書銷售市場，這構成了一個真正能與麥克米倫議價的有利杠杠，并且亞馬遜最終決定利用這個優勢與之抗衡。通過其在紙本書銷售市場的壟斷地位來左右處于發展初期的電子書市場的交易條款，亞馬遜明目張膽地跨越了那條明晰可見的反競爭界限。
但情況遠比這個更糟。亞馬遜還試圖憑此掩蓋它的另一個反競爭策略：虧本售賣電子書。這一習慣做法通常被稱為是掠奪性定價，它不是將其占優勢的資本資源用于創新實踐或者是為消費者提供更好的服務，而是將之作為削弱或者消除競爭的一種方式。
掠奪性定價絕對是亞馬遜手握的一個特別強有力的武器。可以肯定的是，美國歷史上沒有一家零售商能擁有可以與亞馬遜的那個深入的、詳實的、實時的市場知識數據庫相抗衡的武器的。這個數據庫根除了市場營銷中猜測臆斷的習慣做法，由此亞馬遜可以開展無數次的定價試驗，并即刻分析所得的試驗結果。有了這些信息，掠奪性價格就變成了智能炸彈，其可以精準地鎖定最合適的目標消費群體，最大化最新版Kindle的銷售收入，或者讓其早期的競爭對手的損失最大化。
反過來，掠奪性定價策略也有助于亞馬遜樹立起其他阻止競爭對手進入電子書市場的關鍵性壁壘：應用專有電子書格式，而不是采用行業統一標準格式——EPUB。Kindle擁有者在花了大筆錢搭建了Kindle版本的個人數字圖書館之后，也就很自然地不愿更換成其他非兼容的閱讀設備了。通過這種方式，亞馬遜因銷售電子書所帶來的成本損失相當于其為這個新興的、急速增長的電子書市場搭建壁壘所做的前期投入。能被亞馬遜鎖定在Kindle設備和格式上的消費者越多，這一市場對于潛在競爭對手的吸引力就越小。一旦電子書市場成熟之后，亞馬遜的投資即能獲得可觀的回報。
有價值的創新舉措當然應當受到嘉獎，但我們一直以來也有相對應的法律法規，這些法律出臺的目的就是為了防止創新者和其他人壟斷整個市場或整個行業。對此我們有合理的理由：那些占領了整個市場的企業往往會對其他參與者進入該市場構成不小的障礙。他們也因此易于停止展開行業創新活動。
亞馬遜的第一款Kindle于2007年11月問世，這當然可以被認為是一種創新，但其所取得的關鍵突破性進展與技術并無任何特殊聯系。索尼早在2006年9月就已將電子墨水顯示屏用于商業化的手持電子書設備中。[馬薩諸塞州的一家公司開發了這類電子墨水顯示屏，該公司是由麻省理工學院媒體實驗室的約瑟夫•雅各布松（JosephJacobson）教授共同創辦的，該顯示屏技術供兩家公司共同使用。]亞馬遜的過人之處在于讓電子墨水顯示屏和另一項現有的技術——無線互聯技術聯姻，讓電子書購買和下載活動能直接在這個手持設備上完成。
換句話說，亞馬遜的創新舉措就是將索尼閱讀器分拆開來，而后在內部裝上一個虛擬的商店。這是一個不小的成就，杰夫•貝索斯就是這樣一個過人的天才，他似乎擁有在別人尚未察覺之前就識破了這類組合所具備的變革潛能。正如他在之前看到了數據庫和互聯網的結合能讓圖書選購活動更為便利，以及他比大多數人更早就明白了“一鍵購買”模式在拉升網絡銷售方面所具備的潛能。
給予亞馬遜開發無線電子閱讀器的回饋應該是它成為了一家重要的電子書零售商，并獲得了與之為整個出版生態系統創造的價值相當的利潤。而它是否能在之后繼續扮演著重要的電子書零售商的角色，就應取決于它能否持續創新和為消費者提供良好的服務了。為亞馬遜記功，不應該將其壟斷成就計算在內。換言之，作為給予亞馬遜這樣一個創新者的獎賞，不應該是為它筑起一面可以讓自己遠離競爭的圍墻。
顯然，這也正是亞馬遜近兩年一直在試圖實現的目標，從當初亞馬遜移除了幾乎所有麥克米倫出版社出版的圖書這一事件中就可窺見一斑。那時，亞馬遜占有約90%的電子書市場，以及75%的網絡紙本書銷售市場，這構成了一個真正能與麥克米倫議價的有利杠杠，并且亞馬遜最終決定利用這個優勢與之抗衡。通過其在紙本書銷售市場的壟斷地位來左右處于發展初期的電子書市場的交易條款，亞馬遜明目張膽地跨越了那條明晰可見的反競爭界限。
但情況遠比這個更糟。亞馬遜還試圖憑此掩蓋它的另一個反競爭策略：虧本售賣電子書。這一習慣做法通常被稱為是掠奪性定價，它不是將其占優勢的資本資源用于創新實踐或者是為消費者提供更好的服務，而是將之作為削弱或者消除競爭的一種方式。
掠奪性定價絕對是亞馬遜手握的一個特別強有力的武器。可以肯定的是，美國歷史上沒有一家零售商能擁有可以與亞馬遜的那個深入的、詳實的、實時的市場知識數據庫相抗衡的武器的。這個數據庫根除了市場營銷中猜測臆斷的習慣做法，由此亞馬遜可以開展無數次的定價試驗，并即刻分析所得的試驗結果。有了這些信息，掠奪性價格就變成了智能炸彈，其可以精準地鎖定最合適的目標消費群體，最大化最新版Kindle的銷售收入，或者讓其早期的競爭對手的損失最大化。
反過來，掠奪性定價策略也有助于亞馬遜樹立起其他阻止競爭對手進入電子書市場的關鍵性壁壘：應用專有電子書格式，而不是采用行業統一標準格式——EPUB。Kindle擁有者在花了大筆錢搭建了Kindle版本的個人數字圖書館之后，也就很自然地不愿更換成其他非兼容的閱讀設備了。通過這種方式，亞馬遜因銷售電子書所帶來的成本損失相當于其為這個新興的、急速增長的電子書市場搭建壁壘所做的前期投入。能被亞馬遜鎖定在Kindle設備和格式上的消費者越多，這一市場對于潛在競爭對手的吸引力就越小。一旦電子書市場成熟之后，亞馬遜的投資即能獲得可觀的回報。
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