其三，更要緊的是，隨著教育數字化、無紙化的推進，當電子閱讀從娃娃抓起之后，傳統紙媒閱讀習慣的培養將愈加困難。與西方發達國家相比，中國的國民閱讀率一直偏低，而且未成年人的閱讀率要遠遠高于成年人，歷次的全國國民閱讀調查報告佐證了這一點。2010年第七次國民閱讀調查表明，9至13歲未成年人閱讀率最高，達到89.4％，同樣遠遠超過成年人，58.1％的國民認為自己很少或比較少閱讀，僅僅只有7.5％的國民認為自己的閱讀數量比較多或很多。所以，從現有國民閱讀結構來看，從娃娃抓起并逐步提高成年人閱讀，是提升國民閱讀率、培養國民閱讀習慣的可行途徑，可是不難想見，一旦電子閱讀從娃娃抓起，從小培養讀者紙媒閱讀習慣將變得更加困難。
　　
　　直面之策：內容運營，全產業鏈，集約經營
　　
　　那么，在上述三個利空假想推演之下，中國出版又能如何應對？筆者以為，可以從以下三個層面做出調整。
　　
　　第一，在出版社層面，盡快實現由圖書制造者向內容運營者的角色轉變。
　　
　　一本完整的圖書是由信息內容和紙張載體兩部分組成，紙張僅僅是一種載體，對于出版社而言，我們提供的是以紙張為載體的信息內容，而不是印上了文字的紙張，所以，需要強調的是，我們更應該是信息內容的運營者，而不僅僅是圖書的制造者。明確了內容運營者的角色，我們就能知道，牢牢掌控內容資源才是出版者最核心的競爭能力，在未來，不論載體形式如何變化，紙張也好、數字載體也罷，誰掌控了內容資源，誰就是未來的王者。所以，判斷一個出版機構發展的持續性，重要的不是要看它現有的銷售金額有多少、或者市場份額有多大，重要的是看它掌控了多少內容資源，它們的原創性程度和不可模仿性程度，以及對這些內容資源的掌控是否牢固。
　　
　　對內容資源的掌控已經為許多出版機構所重視，并陸續發展出三種成熟的運營模式：其一，盛大模式，依托旗下的起點中文網、紅袖添香網、晉江原創網等原創門戶網站，盛大成為一臺巨大的原創文字收割機，隨著國內手機閱讀市場需求逐漸擴大，盛大文學成為中國移動閱讀基地最大的內容提供商。其二，簽約作家模式，原創作品依附于作者，檢驗出版社所掌控內容資源的數量和質量，一個重要的依據就是旗下作者的數量和檔次，那些擁有眾多作者資源、或者對品牌作者有吸引力的品牌社，在未來的競爭中將占有足夠優勢。其三，社屬期刊報紙模式，出版社旗下擁有若干知名期刊或者報紙，將為出版社帶來充足的作品資源，例如中國少年兒童出版總社旗下掌握有《幼兒畫報》、《我們愛科學》、《兒童文學》等雜志，上海文藝出版社總社旗下擁有《上海壹周》、《故事會》、《新發現》等著名報刊，天津百花出版社擁有著名期刊《小說月報》，一份成功的社屬報刊雜志，不僅能為出版社帶來短期的現金利潤，還能成為出版社聚集內容資源的戰略高地。
　　
　　第二，在出版集團層面，盡快促成全產業鏈的發展模式。
　　
　　全產業鏈模式是一種發源于農業產業領域的產業運營模式，是在應對中國居民食品消費升級、農產品產業升級、食品安全形勢嚴峻的大背景下應運而生的，由一個大型產業集團覆蓋包括原料生產、食品加工、食品供應的所有環節。對于出版產業而言，出版集團的全產業鏈發展，最重要的就是掌控發行渠道，掌控一個或若干個區域市場，例如江蘇鳳凰出版傳媒集團旗下擁有江蘇新華發行集團，浙江出版聯合集團旗下有浙江新華發行集團。出版集團掌控大型發行集團的戰略意義，就在于牢牢掌控了某些區域市場，不論未來載體形式如何變化，擁有市場（渠道）同樣是未來的王者。
　　
　　同屬文化產業范疇的上海電影集團建設全產業鏈的經驗值得我們效仿：自2003年全面推進轉企改革以來，上影集團以影視產品創作、生產、宣傳、銷售、發行、放映等為主營業務，兼營影視相關產業，形成了影視制片、發行放映、技術服務、媒體傳播、拍攝基地和電影教學等相互支撐的完整產業鏈。在這其中，最關鍵的是院線建設，上影集團旗下擁有上海聯和電影院線，2010年的數據顯示，該院線共有加盟影院125家，放映廳483個，總座位數106,740個，約占全國院線銀幕總數的10%以上。掌控了10%的銀幕份額，使得上影集團在激烈的競爭中頗有底氣，上影掌門人任仲倫接受采訪時曾如是說：在上影最困難的時候，我們在制片方面減少投入，轉而投資了數億進行影院建設，投資影院的效應，是對制片業的極大支撐，為什么那么多海內外名導演，如王家衛、關錦鵬、李安、吳宇森、馮小剛都愿意與上影合作，原因是他們認為上影是一個很重要的市場力量。由此可見，在未來的產業競爭之中，內容資源是核心競爭力，市場資源同樣是核心競爭力。出版集團應支持旗下發行集團開疆拓土，主動向外擴張，謀求更多市場份額，在這個方面，江蘇新華對海南新華的跨區域戰略重組，浙江新華對山西太原市新華書店的連鎖經營，都是頗具眼光的戰略舉措。