誰能打破利樂的壟斷？

　　最后關頭，山東泉林包裝有限公司還是決定放棄參加4月18日在北京舉行的世界包裝大會。展會當天，北京國際展覽中心三號館幾乎變成了無菌紙包裝巨頭利樂（Tetra Pak）的專場秀。利樂中國企業傳播總監楊斌甚至開玩笑地說："包裝協會不會擔心我們搶了他們的風頭。" 

　　泉林的副董事長兼市場總監洪綱此前為利樂服務長達十年之久，因為兩年前他帶頭發起的一場對老東家利樂的反壟斷訴訟，他和泉林進入了公眾視野，并一直被認為是目前利樂"壟斷"地位最大的國內挑戰者。除了泉林，利樂在中國乃至全球市場的主要競爭對手--國際紙業和瑞士工業集團的康美包（以下簡稱SIG康美包）也都雙雙缺席世包會，洪綱對于后兩家的缺席也并不感到意外，"在中國無菌紙包裝市場，還有誰比利樂做得更好呢，誰也不想僅僅只當個陪襯。"目前，在國內無菌紙包裝市場，利樂仍然保持著近90%的市場占有率。 

　　此次世包會上，利樂執行副總裁、研發與技術工程部的新負責人葛若山博士從瑞典帶來了幾十人的團隊，同時帶來了利樂的一個重要調整信息。上任不久的新總裁Dennis Jonsson將利樂的組織架構整合成三個主要的部分：商業運營，技術與工程部門以及供應鏈管理系統。"以前，利樂的組織架構是圍繞不同業務領域的。現在，利樂圍繞客戶成立團隊，為客戶提供加工和包裝全面的解決方案。我們現在所有的工作都更加強調以客戶為中心。"葛若山解釋稱。 

　　這個擁有5000多項技術專利，并有2800項正在研發和申請當中的"壟斷者"從不缺乏創新的激情和能力，但是在何處創新，將運用到企業運營的哪個環節卻"相當講究"。相對于發現新的市場空白點，利樂現在的策略是牢牢把握住緊跟客戶的每一個機會，"沒有什么比在貼進客戶的需求的基礎上創新更加重要。"葛若山指出，"相對于短期的市場行為的易復制性，沒有什么比利樂不斷的領先創新和不斷延伸的價值增值服務更難以替代。" 

　　洪綱甚至早于記者知道利樂的新戰略，"利樂的部署很大意義上決定著行業的走向。" 

跟隨者的腳步

　　盡管愛好中國文化的格·勞辛早在20年前就已經將其父親努賓·勞辛發明的利樂無菌灌裝包帶入中國，但是，利樂卻花了足足20年時間培育中國的常溫液態奶消費市場，沒有利樂的幕后推手，恐怕就沒有今日的蒙牛和伊利。在其最風光的時候，利樂掌控著這個由自己開創的乳品行業細分市場95%左右的市場份額。但如今，跟隨者的腳步已經越來越緊。

　　后來者SIG康美包在2003年進入中國，并制定了三步戰略計劃，短短三年時間，它聲稱已經蠶食了10%以上的常溫奶包裝市場份額，康美的算盤是通過后發制人在中國重演其在泰國突破40%的市場占有率的好戲。而由出走員工畢樺和洪綱執掌的泉林顯然也不會甘心于目前的5%的市場份額。泉林最近的數字顯示，其銷售已經突破10億包。當然，這個數字離利樂還差很遠。2004年，利樂的在華產銷量就已經超過了135億包。 

　　利樂的將來很大程度上還取決于伊利和蒙牛能否繼續領跑上。有專家認為，保鮮奶將在2006年發起絕地反擊，而這個市場上的領導者光明乳業正是在3年前與兩家草原乳業巨頭的競爭中丟掉了乳品行業的頭把交椅。如果光明能夠借助保鮮奶東山再起，與之結盟的國際紙業無疑將挑戰利樂的優勢地位。 

　　絕對不能放棄中國。這里是利樂最大的單一市場，占集團包材銷量的11%。泉林的洪綱稱，"中國乳品市場在經歷了爆發式增長之后，仍然保持著30%的增長率，而且還將持續數年，而這些是僅保持6%的增速的發達國家市場所不可想象的。" 

　　但價格戰已經造成了國內乳品行業利潤率急劇下降，2000年至今，中國的乳品產量從124.57萬噸激增到2005年的超過1000萬噸。然而，隨著產量的增加，乳品企業的利潤率卻沒有相應的提升。根據國家統計局的資料，我國乳制品行業的銷售收入利潤率2001年是6.3%，2002年是6.8%，2003年是6.1%，2004年是5.4%。而伊利公司的財報曾提及，其包裝成本占到總成本的40%。對于包裝成本繼續降低的訴求不斷增長，泉林就是憑借其在包材成本上低于利樂9%的價格滲透到了蒙牛，伊利的部分業務中。 

　　這樣的市場競爭狀況讓原本堅固的利樂同盟也出現了裂縫，最早與利樂建立合作關系的伊利在去年新建的新工業園區中新增了18條生產線，其中14條線來自康美，另外的4條來自利樂，"成本是我們考慮選擇康美包的主要原因。"伊利副總裁劉春海坦言。此外，匿名的分析人士認為這是伊利用來制衡利樂的一招棋。"引入新的戰略合作伙伴，自然能夠增加與同利樂的談判砝碼，這樣，包裝的價格將會有可能繼續降低。" 

　　洪綱認為，"利樂已感受到了壓力，中國對于他們具有太重要的戰略意義。" 

可怕的創新 

　　2005年，利樂保持著6.7%的增長速度，新興國家市場對其整體利潤的貢獻日益增加。除了中國，保持高速增長的還有巴西，埃及，菲律賓等。2005年利樂年度報告也顯示，巴西已超越德國市場成為利樂的第二大市場。而來自利樂內部的調查也顯示：低價區存在巨大的市場機會。 

　　"面對挑戰，我們需要的不僅僅是新的做事方法，而是新的思考方式。"利樂公司前任CEO Nicholas Shreiber在給西班牙IESE商學院全球MBA課程的學員授課的時候這樣說。

　　在利樂研發與技術工程部的新負責人葛若山博士看來，利樂中國其實在很多方面是利樂的榜樣。"我們從中國客戶身上學到不少東西，因為中國的客戶是全世界要求最高的客戶之一。" 

　　在發展中國家市場，對于低成本包裝產品的反應極為敏感，"利樂枕"在發達國家反響平平，但是卻在中國取得了空前的成功，最重要的原因就是"相對廉價"，相類似的情況也發生在埃及，菲律賓市場上，利樂最為古老的傳統三角包因為"低價位和獨特造型使使用這種包裝的乳品企業獲得了6倍的增長速度"。 

　　怎么樣才能降低成本呢？葛若山拿中國舉例說明："我們中國的客戶很看重產能和設備的速度，因為中國對運營成本的看重，遠遠高于其他國家。我們剛剛推出了全世界最快的無菌灌裝包裝設備，就是A3/高速線灌裝機，這一個設備如果用來生產家庭裝，也就是500毫升以上的包裝，每小時可以達到15000包；如果用來生產個人裝，一般是指250毫升、300毫升的包裝，可以達到24000包/每小時。"這樣的生產速度遠遠高于SIG康美, "第一臺灌裝機將很快商用"的泉林對此速度也只能表示驚嘆。 

　　利樂并沒有選擇一般企業在包材或者其他原材料成本上的節約方式，而是在工程技術上進一步改進。這種"成本導向"的節約辦法，可怕之處就在于，"你可能永遠沒有辦法找到跟他進行價格戰的打擊點。"洪鋼承認。利樂這樣的"成本"模式無疑給競爭對手當頭一棒，單純在包材或者細節上的成本下降，遠不如其提高運營效率來得快，通過這樣的方式，利樂不僅開始給乳品企業創造了單位生產"成本"的高效率，更重要的是把住了乳品企業長期的管理命脈。 

　　除了在舊有工程技術上進行效率的提高。利樂基于低成本的創新甚至延伸到由于每一個創新產品誕生而帶動的整個生產鏈條。這樣的改變同樣反映在一般人認為不可能太過節約成本的"高端產品"上。 

　　在世包會開幕前一天結束的德國食品工業展會上，利樂展出的一款名為"Aptiva"的無菌包裝。通過將紙筒瓶身和塑料頂部及螺旋蓋結合起來，這款看似越過單純紙包裝界限的產品借助"塑料"的透明效果滿足了消費者尤其是兒童們對于視覺效果的要求，但是卻保持了無菌紙包裝的技術效果。最主要的是，這款利樂Aptiva無菌紙瓶是專門用以替代塑料瓶的，與無菌塑料瓶和無菌高密度聚乙烯塑料瓶的包裝線相比，可以給飲料生產廠家節省20%至50%的運營費用，以相同的產能計算，總投資可以節省一半多。這又給了PET瓶擁護者們一個警告。 這種以成本為導向的創新對于利樂繼續挖掘成熟市場的潛力十分有益；而在"十分在意價格"的新興市場國家，也能有效引導乳品和果汁市場走向高附加值和差異化競爭。歸根結底，利樂策略調整的目的只有一個--增大與客戶之間的粘性。 

密封式控制 

　　泉林在2003年投入市場之時，洪剛發誓"要為爭取一個公平的市場競爭環境而斗爭"。他矛頭所指的正是利樂對于液態食品包裝中涉及無菌常溫包裝整條產業鏈的密封式控制，后來者要想進入這一領域十分困難。

　　原因在于，"利樂不僅僅提供能夠看得見，摸得著的機器和設備，還提供全流程管理的有價值的服務，我們提供的是一個全系統的解決方案。"葛若山告訴記者。 

　　利樂的這種產業鏈的控制行為被洪綱形容成"既造膠卷，又造相機，還管沖印"。利樂最新的一套軟件解決方案為洪綱的這種說法作了最好的例證。這讓人們不得不"認真"對待這個本已被很多企業濫用的"全系統解決方案"。 

　　在這套名為工廠自動化管理系統解決方案--Tetra PlantMaster（工廠管理大師系統）中，其中的"生產過程追蹤模型"可以實現產品追溯功能。

　　換言之，如果顧客從超市買回去的一盒牛奶出現了問題，那么，根據產品所存儲的信息，可以將它的生產過程重新檢查一遍，包括灌裝、冷卻、分離、混合，甚至直至提供原奶的奶牛。這個系統可以使整個生產過程以數字化的形式存儲下來，使生產過程可視化。此外，一旦產品出現差錯，利用產品追溯系統，生產企業可以快速而準確地界定差錯產品的責任環節以及產品范圍，從而有針對性地召回差錯產品，而不是當日的所有貨品，這樣的結果不僅為企業節約了成本，也以最快的速度消除了產品對消費者的潛在危害。 

　　這套系統的可怕之處恰恰在于，它可能讓液態食品生產企業對于利樂依賴性的進一步加大。 

　　曾經有人抱怨"利樂的關鍵客戶管理系統以及他們的銷售策略限制了客戶的選擇和發展"，認為這樣的方式讓乳品企業選擇的靈活性大大降低，不過，利樂似乎并不打算買帳。"新的A3灌裝機，開始運用柔性的方式服務，如果你覺得這種包裝不在合適你的市場需要，那么你可以方便的利用另一個"，這無疑又進一步加大了其他企業試圖在利樂機器平臺上"推銷包材"的難度，"如果客戶已經可以隨意選擇他們包裝的樣式，那么，他在利樂這么多包裝的品種上更換他想要的樣式更輕松方便。" 

　　不過，仍有不少人想要挑戰利樂封鎖得很緊的產業鏈條。在德國食品工業展會，泉林的國際合作伙伴之--Alternative公司宣布，他們在利樂的灌裝機平臺上衍生出了新的"開關"技術，并成功地繞開了利樂地專利壁壘，可以在利樂的機器上選擇其他地包材，而此前，利樂的機器中絕對只能接受自己的包材。Alternative宣稱的"開關"技術引起了利樂大客戶的注意。 

　　要保證從包裝原材料一直延伸到食品終端的長長的鏈條堅不可破，也就意味著在產業鏈的每一個節點都要牢牢控制住。 "我們在全球有一個100多人的團隊，他們分布在不同的地方，他們的工作就是去感應市場，好象是公司的探測器或感應器。我們必須在客戶提出要求之前，比他們早一步知道這些趨勢。"葛若山驕傲地指出。 

　　2004年，蒙牛開始打造亞奧牧場，在奶源上試圖尋找差異化路徑，已經深度參與蒙牛市場決策的利樂關鍵客戶管理經理建議其發展高端乳品，于是，特侖蘇和特六乳的高端乳品進入市場。

　　2005年，極少出現在幕前的利樂開始增加與客戶聯合的形象推廣，這些利樂付費的廣告中仍然重點突出客戶的形象，利樂的企業傳播總監楊斌認為這一做法正如同"軟件巨頭Intel和思科幫助他們的客戶成功"。

　　目前，利樂生產線在中國的產能已經出現富余。利樂中國區總裁李赫遜的下一步是讓這些產能轉向海外--幫助中國乳業巨頭實現往完擴張的夢想。 

來自瑞典的隱形巨人 

　　利樂在全球共有58家銷售公司，擁有20905名員工，2004年度的凈銷售收入約為 75.25億歐元。利樂的產品在超過165個市場上銷售。2004年，公司共生產了1108億件包裝，為全球消費者提供了607億公升的液態食品產品。