中美合資上海高斯印刷設備有限公司成立于1993年12月8日，是目前中國印刷機械制造業中最大的一家中外合資企業。投資總額2800萬美元，其中中方為40%，外方為60%。公司副總經理俞金根是中方代表。在企業的經營管理上，俞總思路開拓和敏捷，統攬公司經濟工作進行總體構思和規劃；他具有開創精神，充分調動廣大黨員干部和群眾的積極性和創造行；他勇于改革，嚴格管理，以“客戶最大限度的滿意”為信條，圍繞“認清形勢，主動適應國際市場國內化的大調整；拓展市場，努力開創高斯大發展的新局面；創造效益，扎扎實實為‘十一五’規劃目標打基礎”的公司指導思想，結合公司外方控股的實際情況，借鑒國內外先進的管理經驗，用國際化的理念，前瞻性的眼光，與時俱進的創新，狠抓“四個調整”，優化企業管理流程，使公司保持了穩步快速發展的態勢，在國內同行名列前茅。公司的銷售收入由1995年的9680萬元上升到2007年的65777萬元；出口由1995年的186萬美元上升到2006年的3612萬美元。公司多年來連續被評為上海市先進技術企業、上海市高新技術企業、上海市工業銷售500強企業、上海市重合同守信用百家優秀企業、上海市外商投資先進技術企業和上海市文明單位等，并獲得了ISO9001國際質量認證。

　　1、調整產品結構——企業競爭就是產品競爭。俞金根副總經理堅持本著“原于合資，高于合資”的原則，把市場和產品定位于“國際先進，國內一流”的標準。強調運用一流的技術手段，精心設計能滿足客戶需要的優新產品。十多年來，公司投入巨大的人力、財力和物力，運用先進的“機、電、光、氣、網”一體化技術，在引進消化的基礎上開發提高，先后推出了一批深受國內外客戶歡迎的產品，其中SSC-200卷筒紙膠印機和S-B單張紙多色膠印機還先后被評為兩屆上海市工博會銅獎。近幾年，俞金根堅持以科技進步和科技創新為抓手，以發展優勢產品和形成規模經濟為重點，加快公司新產品開發步伐，特別是在提高產品技術含量和科技能級上很下功夫，先后引進消化和開發了Magnum40和Magnum45、Magnum70全無軸輪轉機、MV400半商業輪轉機、M500全商業輪轉機、WP880書刊輪轉機、環球75折頁機以及N40十紙路折頁機等新產品，其中Magnum40和Magnum70這二款新產品已成功推出市場，深受國內外市場的青睞，并贏得了市場的份額。2007年，公司銷售額與市場占有率占全國第一；報刊輪轉機出口額占全國第一；產品技術能級為全國第一。

　　2、調整營銷策略——在調整運行機制的基礎上，俞金根副總經理始終把發揮企業市場營銷功能提到重中之重的位置上。合資以來，他在開展企業營銷工作上分階段，有步驟地抓了五個主要環節：1）全體員工樹立適應營銷導向的觀念；2）結合裁體推進營銷機制的運行；3）按照管理職能，建立組織機構；4）采集內外資源，延伸信息網絡；5）掌握產品、價格、溝通、促銷四種變量，應用多元策略，實現營銷目標。由于以上這些工作扎實地推進，我們在市場重大變化時期及時地實現了產品目標市場的定位與轉移。近幾年，我們在卷筒紙報刊市場，接連戰勝國內外對手，并贏得了國內市場占有率。

　　3、調整生產方式——在優化企業管理流程中，俞金根副總經理感到圍繞市場通過調整生產的設備和工藝布局，是提高投入產出的重要手段。公司雖然通過合資后幾年的調整和美國高斯公司投資設備的補充，生產能力形成了一定的規模。但從市場發展角度看，設備能力還不同程度存在一些不適應。因此，在設備布局調整上，俞總緊緊圍繞卷筒紙、單張紙、出口三個當前目標市場的要求，每年要花約八百萬的資金添置高、精、尖國內外先進設備，大大提高了公司加工能力和水平。

　　為了實現每年保持15%以上的增幅目標，俞金根副總經理堅持以ISO9001（2000版）為依據，制定了一系列科學的管理體系，嚴格管理，嚴格要求。在生產管理上，首先從加強綜合計劃和調整生產結構著手采取多項措施。一方面，在加強生產綜合計劃上，對各個部門提出了“產銷結合、技銷結合”的新觀念來打破部門之間的界線，服從于客戶提出的交貨要快、質量要好的需求。另一方面，在調整生產結構上，著重解決因主關件設備不足而造成的能力缺口問題。在調整中，從中小件車間抽調技術骨干，通過多工種的培訓充實到CNC車間數控設備操作崗位上發揮作用，尤其是采取四班三運轉和雙休日加班加點的辦法，多管齊下，確保人停機不停，來避免綜合資源的放空。

　　4、調整人力資源——在變化的市場面前，員工隊伍如何快速適應這種變化，對公司人力資源管理也提出了新的調整要求。根據生產制造工藝流程和加工設備布局的改革，一部分普通設備操作人員需要通過多工種培訓轉崗至加工中心設備操作；另一部分，原CNC設備操作人員因實行一人二機或多機操作，需要通過補缺性培訓和適應性培訓，擔當起機群操作的重任；還有一部分管理人員因管理幅度擴大，需要進行專業化培訓，以解決生產與人力資源配備不合理的矛盾。通過近年來人力資源的不斷調整，公司人力資源結構基本適應了當前市場的發展。

　　十多年來，俞金根副總經理始終堅持把外方先進經驗與中方傳統優勢相結合；堅持把外方的股權影響與中方的權威影響相結合；堅持把發揮各自的優勢與創造共同的利益相結合，“抓大放小”，妥善處理合作矛盾，切實做到揚長避短，互利互惠，用中方管理的突出業績，獲得外方的理解和支持，取得了外方控制大股、中方全面管理的雙贏局面。這十多年，他帶領自己的團隊，堅信發展就是硬道理，克服了“轉換機制，放開經營”觀念轉變的巨大沖擊，克服了亞洲金融危機給我帶來的巨大沖擊，克服了我國進入WYTO降低進口關稅的巨大沖擊，克服了“非點”的巨大沖擊，以及應對市場激烈競爭對公司經營的影響，使公司走上了快速發展的道路，他的業績以及對公司發展的貢獻，得到了大家的認可。

　　欲窮千里目，更上一層樓，公司十多年來以跨越式發展實現了自己的目標。