有所為

        有所不為

        不過，如果僅是將亞馬遜的做法簡單地全盤照搬，那么卓越亞馬遜勢必成為敗筆，也有違貝索斯的愿望——他希望亞馬遜成為這個星球上在“客戶為導向”上做得最極致的公司。

        毫無疑問，中國市場與美國的參數不盡相同，真正踐行“以客戶為導向”，那么亞馬遜在不同市場必須有不同的風情。

       自建物流團隊，可以視為卓越亞馬遜的獨特風情。

        王漢華如今身兼電子商務、IT、物流三大職責，這在亞馬遜所有海外公司中，獨樹一幟。

        借助UPS的配送服務，曾是亞馬遜快速崛起的原因之一。因為美國所有城市的物流系統水準統一，當亞馬遜進入一個局部市場時，可以完全借助第三方物流公司，一口氣延展到所有城市的成本，是可控的。

        但在中國，地方的物流體系各異，物流服務能力有待改善，因此收購后不久，卓越亞馬遜保留了其在全國15個城市的物流團隊。此后，鑒于成本和交易量，物流團隊縮減到了北京、上海、廣州、天津等四個城市，因為這些地方的訂單集中度比較高。

        和亞馬遜全球不一致的地方，還遠遠不止這些。

        譬如亞馬遜做平臺化的電子商務，替第三方賣家提供服務，是盈利的來源之一。但如今的卓越，畢竟規模還不到亞馬遜的1%，相關的服務亦跟不上。用卓越人的話說，任督二脈尚未打通，怎么練葵花寶典？

         而亞馬遜如今新的明星業務中，Kindle電子閱讀器涉及到運營商和內容產業鏈的問題，尚未有進入中國的時間表。而云計算服務的提供，亦因為外資公司不能獨立做IDC(互聯網數據中心)，而阻隔在側。

        但這些“不可為”的背后，卻是中國正崛起的競爭對手。做了多年數字資源庫的方正，便通過Kindle看到了行業的新希望，即將推出的飛閱電子書，已經和中移動合作，并有足夠的媒體和出版社資源。

         而平臺化，云計算等等，在中國真正玩得像亞馬遜的，是淘寶。

         如果你時常在網上逛商場和血拼的話，你會感覺到前文所述的卓越變化，例如卓越上的產品品類的豐富，送貨時間管理較同業更優一籌……不過，即便有移植來的種種后臺系統，卓越亞馬遜產品的網頁展示，目前依然不如近年來發展迅速的京東商城；而在價格上，卓越也尚未確立深入人心的低價形象。

        換言之，卓越亞馬遜尚未能夠在5年之內實現全面領先。在美國，亞馬遜的市場地位得益于先發優勢，那么，當卓越亞馬遜耗時5年完成一場靜悄悄的內部革命時，移植貝索斯引以為傲的各類系統所強化的競爭力，是否足以抗衡淘寶、京東等本土電子商務公司在相同時間段內所形成的規模優勢和人氣指數，以及基于此所累積的對電子商務的理解？

         2007年9月16日，貝索斯來中國。他那時曾說，中國最厲害的企業家，是馬云。

         當天，亞馬遜的股票站上了自上市來的最高點，73美元，華爾街分析這是因為亞馬遜要加大對中國市場的投入。

         如今，中國是亞馬遜唯一的連續三年翻番增長的國家，上一個記錄是德國、日本，但連續翻番兩年后，第三年就降下來了，中國是破紀錄的。但是，還需要多久，卓越亞馬遜能夠自信地更名為“亞馬遜中國”，而不必擔心因為更名帶來的流量損失？

         卓越跑慢了嗎？

        2007年，亞馬遜創始人兼CEO貝索斯到訪中國，面對人們質疑互聯網行業“外來的和尚不會念經”，他給了一個精妙的回答：這是因為他們的高管團隊總想著如何讓美國老板高興，而不是讓中國的用戶開心滿意。

        較之并購前的卓越，如今的卓越亞馬遜應該能讓消費者更高興——產品品類從5萬種增加到130萬種，送貨時間也更穩定與有保障。只不過不知道作為老板，貝索斯是否真的高興了？

       如今，亞馬遜把卓越收入囊中已經整整5年。

       這5年來，中國的電子商務以一種極富爆發力的方式，侵入到了所有人的日常消費中。

        京東商城直奔四十億而去，每年擁有340%的復合增長率；紅孩子從一袋奶粉賣到了十余億的規模；還未滿兩歲的Vancl在卓越曾經的創始人陳年手里玩得風生水起，并從IDG、賽富、啟明等獲得5000萬美元的投資；而淘寶早破了1000億的關卡……

        這樣對比看來，即使有了亞馬遜和杰夫·貝索斯——這個被很多中國電子商務人奉為“神”一樣的人物，卓越的發展相對同行，似乎不溫不火，2008年的收入約12億。他們的員工說：我們的發展，也就是追上了整個行業的平均速度。要知道，收購之初，卓越便已運營整整4年，有近兩億的收入規模，而那時京東和紅孩子才剛剛起步。

         帳目上，依然虧損——被亞馬遜收購的卓越跑慢了么？

        事實上，在中國，很少有一家B2C企業敢拍著胸脯說：我盈利了。這是整個行業“低價謀客”帶來的問題，解決的關鍵，一方面要靠擴大規模，另一方面只能內部“精打細算”——譬如借助IT數據、建模工具等。換言之，市場競爭格局尚在變化中。

         在競爭對手日行千里的這5年，卓越亞馬遜更執著于在內部進行一場靜悄悄的革命——投巨資建立倉儲中心，2009年上半年實現卓越亞馬遜的后臺系統與美國亞馬遜的完全對接，通過bar raiser制度來造就一個個“亞馬遜人”。當然，也有熱鬧時刻，譬如和當當的價格戰，就打得轟轟烈烈。

         如今的卓越已然“亞馬遜化”，位于北京建外SOHO的辦公空間，并不顯得寬敞，記者在采訪的過程中親歷了會議室的資源的緊張狀況。卓越亞馬遜的高管們稱，節儉是為了能夠在一個領域大方——優化客戶體驗。

         從某個角度說，貝索斯是德魯克理論的最佳踐行者。

         作為管理學的鼻祖，德魯克用“創造客戶”一詞來定義公司組織。他認為，公司存在的目的并非由生產者決定，而是由消費者決定；不是靠公司名稱、地位或規章來定義，而是由顧客購買商品或服務時獲得滿足的需求來定義。

         在創業2年之后，貝索斯在1997年致股東的信(此后每年的致股東信都會附上1997年版本)中，詳細地闡述他所定義的亞馬遜哲學，其中的核心就在于從顧客的需求出發，來確定“什么是正確的決策”。確認需求后，貝索斯提倡依賴數學算式建立可以指導執行的IT系統，進而建立起競爭壁壘。

        如今的卓越亞馬遜，已經完成后臺系統與總部的對接，高管們也言必稱“客戶體驗”；更為重要的是它背靠的是一家年收191億美元，凈收6億美元，高達61倍的市盈率(谷歌是34倍)的明星公司。

         問題是：是時候全面出擊了么？這家亞馬遜的中國子公司能否在未來的5年內能否成就市場領先地位？

          或許您可以從一期的報道中，找到上述答案。