【我要印】訊：明確的目標管理是防治“大企業病”的最好方法

　　1998年4月，愛普生（中國）有限公司成立的時候，并未設立分支機構。隨著事業的不斷發展，愛普生后來擴大到廣州、上海、成都等十幾個分支機構。

　　管理的難度隨著分支機構的逐漸增多而增加，員工人數大大超過從前，很難保證每一個員工都有工作自覺性和主動性。這個時候，愛普生認為最重要的就是設立明確的目標管理制度。

　　在愛普生，一個明確的管理目標一旦確定，那么每一個目標就不只是明確到團隊，更重要的是落實到個人。任何一個分支機構都有明確的目標管理，產品銷售有目標、售后服務有目標，一切工作都有章可循。

　　雖然有很多項目需要管理，但通過設立目標，進而對這些目標進行嚴格地執行和實施，為公司的快速成長奠定了基礎。實踐經驗證明，明確的目標管理是防治“大企業病”的最好方法。

　　輪崗制讓員工和公司更加成熟

　　對員工實行輪崗制，這是愛普生（中國）有限公司在管理上的第二個秘訣。

　　一個人在一個崗位上工作幾年后再調到其他工作崗位上工作，換一個角度看問題就會有新的認識和收獲，而且對公司內部員工的工作分析能力、溝通能力是一個很好的鍛煉。愛普生要求在北京本部的工作人員要有第一線的經驗，本部市場人員要到外地辦事處去工作一段時間，然后再回來工作，這樣才能更好地為當地辦事處服務。通用市場開拓科經理張峰剛進公司時是做公關工作的，后來被派到武漢工作，用了一年半的時間，把武漢辦事處從無到有建設成一個優秀的辦事處；回公司本部以后做噴墨打印機的產品經理；干了一段時間后又做公關經理。經過多次輪崗，可以說現在張鋒對公司的所有工作都比較清楚了，不僅自己的工作效率提高了，也提高了和其他部門合作的能力。

　　通過授權突破管理瓶頸

　　有管理者認為，一個管理者最多能直接管理200名員工；如果超過這個界限就要采取其他的管理方式。近年來，隨著愛普生的快速發展和員工人數的增多，辦事處也越設越多。愛普生員工人數早已經遠遠超過200人，但它們在管理上并沒有覺得這是個瓶頸問題。

　　解決問題的秘密在哪里？關鍵是愛普生從上到下進行了充分地授權，而且中層管理者也越來越成熟，因而管理起來并沒有多大困難。

　　愛普生（中國）有限公司的一個主要做法就是培養合格的中層管理人員，如果說10個人中需要一名管理者，而公司已經培養出了20名管理者，自然就會管理得井井有條。

 
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